一、目的

“双鹰”计划即为雏鹰计划和雄鹰计划。通过实施“双鹰”计划，进行学科带头人的评选、引进及后备人才的培养，加强学科业务能力和人才梯队建设，促进医院战略目标的实现。

二、培养目标

以专家型技术人才和综合型管理人才为培养目标。专家型技术人才指在某一专业领域内有一定名望或掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在工作范围内具备全面知识并有较高管理水平的人才。

三、成立领导组

为保证“双鹰”计划顺利实施，成立领导小组，负责该计划的组织实施。

组  长： 卢继忠

副组长：张从敏   李 斌   宋玉剑   张伟萍   李艳平

成  员：张月萍  王海宏   李丽芬

四、雏鹰计划

在全院范围内进行人才盘点，筛选出有一定业务能力、表现突出，且有较大发展潜力的年轻骨干医师、治疗师、医技人员等，定位为后备学科带头人或科室骨干，进行有针对性地培养。

（一）入选及评定

1、进行人才盘点即确定入选雏鹰计划的条件

由医务科牵头，人事科、护理部参与，确定入选雏鹰计划的候选人的条件：如年龄、学历、专业、业务能力、培训进修经历、其他条件等。

2、入选流程

（1）候选人的产生

两种途径相结合：人事科和医务科筛选；科室推荐。

人事科汇总后，医务科、人事科、护理部对照入选条件进行初评。

（2）确认入选名单

候选人初评结果报院长办公会，院长办公会研究确认入选雏鹰计划人选。

（二）雏鹰培养计划

1、确定成长目标

由入选人所在科室的业务副院长牵头，与入选人进行专项沟通，确定1-3年内能力成长目标、资源配置需求及考核激励办法，形成个性化培养方案。

人事科每月对每个人的培养方案的实施情况进行追踪，对偏差情况进行分析，形成报告报院长办公会。

2、指定专人带教

对每个入选人确定一名导师，导师一般由所在科室的主任或者业务副院长或者外聘专家担任，对入选人的能力提高进行专项指导，解决实际问题。

3、薪酬待遇、职称评定等倾斜

根据每个入选人的工作业绩及成长表现，优先考虑年度调薪（低职高配）及职称晋级。

4、优先享有外出培训、进修等再教育的机会

根据科室学科发展规划及入选人的发展培养方案，优先考虑培训、进修、学历再提高；在适当范围内，由医院承担培训、进修及再教育费用。

5、优中选优，进行领导力、管理素质培训提升

对业务能力提升较快，适合业务管理岗位的入选人，将有针对性地进行领导力及管理素质培训，经过评定合格后，将优先考虑进行职务晋升。

五、雄鹰计划

（一）院内评选

由各分管院长根据各自分管科室的发展现状，个人的专业水平及综合素养进行提名，院长办公会讨论通过。

（二）外部招聘

根据医院业务发展规划及科室学科发展规划及人员配置现状，提出明确的学科带头人招聘计划，引进人才、留住人才、充分发挥人才作用，带动学科发展。

1、确定需求

（1）拟订学科三年发展规划

业务分管院长牵头，根据医院三年发展规划，拟订重点科室的学年学科发展规划。

（2）提出学科带头人需求计划

根据医院业务发展规划及科室学科发展规划及人员配置现状，提出明确的学科带头人引进需求。

2、人员招聘

（1）拓展招聘渠道

对现有的常规招聘渠道进行拓展，重点依靠猎头等渠道。

（2）定向挖人

所有职工均可利用参加学术会议、专业培训、外出访问等各种有效方式结识、推荐人才或引荐人才。对主动为医院引荐人才的职工进行奖励（领导组成员、人事科人员除外）。

3、薪酬待遇及用人政策

（1）确认为“雄鹰”的人才要高于院内同级别薪酬水平，重点发展科室的“雄鹰”可参照或高于市场水平。具体可根据实际情况制定个性化薪酬方案。

（2）外部引进学科带头人要指定专人一对一跟踪对接，帮助其迅速融入新环境。

4、落实考核机制，带动科室学科发展

为确保选定的学科带头人能发挥好传帮带作用，带动现有人员技术提升、能力提高，快速实现科室学科发展，每年年终根据所在科室的业绩情况对其进行综合评定，根据评定结果调整下一年度的薪酬方案。

六、动态调整

双鹰计划将持续性地开展，每年有新进入的名额并有评估退出机制。

1、根据年度综合考核结果，考评为不合格的退出双鹰计划；评为基本合格的岗位、薪酬不变继续培养、锻炼，连续两年评为基本合格的，领导组重新对其进行综合评价，确认没有进一步培养潜质的，退出双鹰计划。

2、每年7月份启动评选程序，选出新的“双鹰”人才。

3、外部引进“雄鹰”根据医院学科建设规划持续进行，引进后一并纳入考核。

七、附则

本实施方案由人事科负责解释。人事科可根据实际运行情况对本方案提出调整或修改意见，经院长办公会通过后执行。

附件：“雏鹰”计划评选标准

2019年7月19日